Nadszedł czas na przyjrzenie się programom talentowym, a co za tym idzie ten artykuł jest początkiem serii artykułów właśnie na temat talent managementu.

Według badań Hays, 40% pracowników uważa, że obecny pracodawca nie zapewnia im możliwości rozwoju. Jednocześnie dla ponad połowy specjalistów i menedżerów brak szansy na pozyskanie nowych kompetencji i doświadczeń jest argumentem za zmianą miejsca zatrudnienia. Dla pracodawców to jasna informacja, iż znaczny odsetek zatrudnionych stanowią pracownicy z potencjałem, którzy chcą się rozwijać i poszukują nowych wyzwań. [1]

Stąd też popularność programów talentowych. W zależności od rodzaju prowadzonej działalności, sytuacji ekonomicznej i uwarunkowań rynkowych firma wybiera rodzaj programu talentowego, który zaspokaja jej obecne i przyszłe potrzeby kadrowe.

Wyróżnia się dwa rodzaje programów talentowych:

– menedżerskie (dla różnych poziomów zarządzania od pierwszych stanowisk menedżerskich po najwyższe stanowiska dotyczące pozycji dyrektorskich czy osób zarządzających biznesem). W firmie może istnieć kilka rodzajów programów menedżerskich. Ich celem jest przygotowanie pracowników do pełnienia funkcji kierowniczych, adekwatnych do danego poziomu zarządzania w przyszłości – sukcesja stanowiskowa.

– eksperckie – ukierunkowane na utrzymanie pracowników posiadających szczególny, ważny dla firmy rodzaj wiedzy i umiejętności. Ekspertyza, która jest istotna dla firmy, może być trudna do pozyskania na zewnątrz, może też być unikatowa w regionie czy w kraju. Celem takich programów jest utrzymanie ekspertów w firmie, stałe poszerzanie ich kompetencji merytorycznych oraz systematyczne dzielenie się przez nich posiadaną wiedzą. Warunkiem włączenia do programu eksperckiego jest brak zainteresowania karierą menedżerską i posiadanie unikatowej wiedzy oraz chęć dzielenia się wiedzą z innymi.

Zazwyczaj w pierwszej kolejności firmy decydują się na wdrożenie programu menedżerskiego.[2]

Kiedy już zdecydujemy się na to jaki program talentowy wdrażamy odpowiedzmy sobie na podstawowe pytania, które ułatwią nam jego projektowanie:

1. Jakie cele ma spełniać program talentowy?

Co ma na celu wprowadzenie programu talentowego? Zwiększenie zaangażowania i efektywności pracy, przygotowanie pracowników do awansu, zatrzymanie pracowników HiPo w organizacji, stworzenie dobrego wizerunku pracodawcy zarówno na zewnątrz jak i wewnątrz organizacji czy też inne? Warto odpowiedzież sobie na to pytanie, ponieważ to zdeterminuje nasze dalsze działania w obszarze projektowania programu.

2. Jaki będziemy definiować talent?

Bardzo ważne jest zdefiniowanie kim jest talent w naszej organizacji. W. Kopaliński definiuje talent jako wybitne uzdolnienia specjalne do poczynań twórczych albo odtwórczych [Kopaliński 1989]. Talent to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy i wyróżnia się wyższym niż przeciętny w organizacji potencjałem do dalszego rozwoju, jak również do sprawowania wyższych funkcji menedżerskich [Głowacka-Stewart 2006].

Każda organizacja inaczej definiuje talent, stąd potrzeba nazwania i spisania tego, kim on jest w naszej organizacji. Kilka podpowiedzi:

– osoba uzyskująca ponadprzeciętne wyniki lub wysoce efektywna;

– osoba, która zdobyła rozległą wiedzę, pracownik wiedzy;

– osoba mająca ponadprzeciętne uzdolnienia w jakimś kierunku;

– osoba o specyficznych cechach osobowości;

– osoba wysoko wykwalifikowana;

– osoba ze szczególnym doświadczeniem praktycznym związanym z pracą. [3]

3. Jak będziemy diagnozować talent?

Kiedy już wiemy kim jest talent w naszej organizacji, zastanówmy się jaki będziemy go diagnozować. Mamy do wyboru między innymi takie narzędzia jak: AC/DC, ocena 360 stopni, testy kompetencyjne, wywiady behawioralne.

Assessment & Development Center.

AC/DC czyli wielowymiarowy proces oceny kompetencji, w którym uczestnicy są obserwowani i oceniani przez zespół obiektywnych, wyszkolonych sędziów kompetentnych (asesorów). Jest to metoda wielowymiarowa, a na jej obiektywizm wpływają następujące czynniki: różnorodność kryteriów (oceniany jest cały zestaw kompetencji, opisanych za pomocą konkretnych zachowań), różnorodność narzędzi (podczas sesji AC/DC uczestnicy biorą udział w wielu zadaniach, ćwiczeniach i symulacjach), mnogość ocen (każda kompetencja jest obserwowana i oceniana w kilku różnych zadaniach) oraz mnogość obserwatorów (każdego uczestnika obserwuje jednocześnie kilku doświadczonych i odpowiednio przeszkolonych asesorów).

Ocena wieloźródłowa (360°).

Oprócz pozyskiwania informacji o poziomie kompetencji od samego pracownika drogą wywiadów lub testów możliwa jest także ocena kompetencji poprzez zbieranie opinii o pracowniku od osób, które aktualnie z nim współdziałają. Jeśli badana osoba ocenia samą siebie na specjalnie skonstruowanych skalach, a następnie jest oceniana przy wykorzystaniu tych samych skal przez innych, to stosowana jest metoda 360°.

Należy wspomnieć, iż w przypadku metody 360° badacze mogą stosować rozmaite jej odmiany, metodę 180°, 270° lub 540°. Z metodą 180° wiąże się wykorzystanie dwóch źródeł informacji o kompetencjach pracownika. Po pierwsze, sam pracownik dokonuje oceny własnych kompetencji, po drugie, jest oceniany przez swojego bezpośredniego przełożonego. W przypadku metody 270° informacje o kompetencjach ocenianego pochodzą od jego współpracowników, przełożonych i podwładnych, pomijani są natomiast klienci. Najbardziej rozbudowana jest metoda 540°, w której uwzględnia się dodatkowo opinie zewnętrznych klientów i zewnętrznych dostawców. [4]

Testy (w tym testy wiedzy, testy kompetencyjne, psychometryczne, sytuacyjne)

Testy wiedzy zawodowej (testy merytoryczne) mierzą poziom wiadomości z określonej dziedziny lub dziedzin i weryfikują umiejętność ich wykorzystywania w rożnych sytuacjach. Są zwykle opracowywane przez specjalistów. Do testów wiedzy zawodowej można zaliczyć testy językowe oraz umiejętności. Są powszechnie stosowane do oceny kompetencji kandydatów do pracy, rzadziej natomiast wykorzystuje się je w diagnozie kompetencji pracowników zatrudnionych.

Rozbudowane pod względem struktury, a zatem umożliwiające zebranie większej liczby danych, są testy kompetencyjne. Są to testy wielokrotnego wyboru, ich poszczególne pozycje opisują sytuacje charakterystyczne dla stanowiska lub roli zawodowej. Zadaniem badanego jest wybór konkretnej odpowiedzi. Główne założenie, na którym opierają się testy kompetencyjne, głosi, że deklaracje zachowania w opisywanej sytuacji są wiarygodnym predykatorem rzeczywistego sposobu działania, ponieważ wynikają z wcześniejszych doświadczeń i zachowań. [5]

Osobiście najbardziej polecam właśnie testy kompetencyjne.

Przy wyborze takiego testu należy zwrócić szczególną uwagę na jakim modelu teoretycznym został on oparty (np.: wielka piątka). Kluczowym wskaźnikiem, o który warto zapytać przy wyborze dostawcy  jest norma, rzetelność oraz trafność testu kompetencyjnego, czyli taki jego parametr, który określa, co dokładnie jest przedmiotem pomiaru testu. Pamiętajmy też o tym, żeby kompetencje, które chcemy zbadać były zdefiniowane!

Wywiady (behawioralne, sytuacyjne).

Wywiad behawioralny polega na zadawaniu takich pytań, aby uzyskać informacje o zachowaniach w konkretnych sytuacjach, które mogą wykazać cechy pożądane do pracy na danym stanowisku. Wysoka skuteczność wywiadu behawioralnego jest spowodowana przede wszystkim tym, że pozwala on przeanalizować sytuacje, które faktycznie miały miejsce w życiu zawodowym kandydata, a nie skupia się na deklaracjach.

Wywiad sytuacyjny ma zweryfikować, czy oceniany znajdował się kiedyś w sytuacjach charakterystycznych dla danego stanowiska pracy, następnie, czy wykazał się określonymi kompetencjami, które pozwalałyby prawidłowo wykonać zadanie zawodowe. Ocena kompetencji w tym przypadku polega na zestawieniu odpowiedzi badanych osób z odpowiedziami ze skali ocen, co staje się podstawą do zakwalifikowania wypowiedzi jako wskazującej na brak kompetencji, wystarczające kompetencje lub kompetencje na wysokim poziomie. [7]

Tylko od nas zależy jakie narzędzie wybierzemy, ale pamiętajmy też o tym, żeby odpowiednio przeszkolić menedżerów z ich użytkowania (jeśli oni również będą włączeni w etap diagnozy talentów w swoim zespole).

Na kolejne 3 pytania odpowiem w kolejnym artykule.

Źródło:

[1] www.hays.pl

[2] www.ibd.pl

[3] „Zarządzanie talentami w organizacji” A. Pocztowski

[4] [5] [6] [7]Anna Wieczorek-Szymańska „Metody pomiaru kompetencji pracowników w organizacji”